Gestire i cambiamenti per crescere velocemente - StrategiaVincente.it

Gestire i cambiamenti per crescere velocemente

Non sempre basta solo il marketing per mantenere i clienti nel tempo.

Capita a volte di essere in periodi particolarmente critici per l’azienda, periodi di cambiamento, periodi in cui le persone si devono adattare a situazioni nuove.

È per questo che oggi ho invitato qui una specialista in questo: Serena Leonardi di Amploom.

SERENA: Ciao, ciao a tutti!

ALESSANDRO: Serena spieghiamo un po’ a chi ci sta ascoltando in questo momento qual è il tuo lavoro nello specifico.

SERENA: Io sono fondatrice di Amploom.

Amploom è un’azienda che si occupa di aiutare le aziende a gestire percorsi di cambiamento per attivare progetti di innovazione.

Cosa significa? Significa che spesso all’interno di un’azienda o per motivi interni o per leve esterne, come sta succedendo in questo momento, c’è bisogno di attivare dei progetti che portano innovazione che può essere tecnologica come per esempio l’utilizzo di un nuovo software o può essere di metodo, di processo all’interno.

Quello che facciamo è creare dei momenti di coprogettazione in cui coinvolgiamo il personale all’interno dell’azienda nella coprogettazione appunto di nuove soluzioni così da accompagnarli attraverso il cambiamento.

ALESSANDRO: Quindi rendi il cambiamento digeribile.

SERENA: Esattamente!

Prendiamo pure la metafora del cibo…

Sappiamo che quando c’è un cambiamento, cambiare è difficile, cambiare è un qualcosa che non sempre le persone vogliono e soprattutto se c’è un cambiamento non sempre c’è una rotta precisa da seguire.

Quindi quello che facciamo è proprio quello di aiutare le persone:

1. A digerirlo;

2. Capire concretamente qual è la strada da prendere;

3. Concorrere a questo cambiamento. Quindi non solo a digerirlo ma anche in qualche modo, stando nella metafora, “cucinarlo” insieme a chi questo cambiamento lo ha voluto!

ALESSANDRO: Cucinare il cambiamento mi piace da impazzire!

Quando la prima volta io e te abbiamo parlato di gestione del cambiamento, a me si è aperto un link con tutti i miei clienti che ad un certo punto parlano con me, si mette in campo una strategia e c’è da adottare un CRM cioè un software che gestisce le informazioni dei clienti, dei potenziali clienti.

E il cambiamento non è così facile.

Non ho la statistica ma credo che almeno la metà dei CRM siano inutilizzati nelle aziende italiane.

Questo non è un fattore tecnologico perché funzionano molto bene ma sono proprio le persone che hanno una resistenza.

Non so se è mai capitato anche a te.

SERENA: Si spesso diciamo!

Da un certo punto di vista c’è il tema tecnologico. Come dicevi tu, solitamente non è che sia stato acquistato la strumento sbagliato o che non sia stato configurato nella maniera giusta, ma il tema è che se le persone devono iniziare dall’oggi al domani ad utilizzare un nuovo strumento, è importante fargli capire qual è il vantaggio che questo strumento porta sia all’azienda ma soprattutto a se stessi, alla propria funzione o nel caso in cui ci si rivolga ad un manager al proprio team di lavoro.

Ad esempio, una delle tipiche situazioni che viviamo è che c’è già uno strumento in piedi all’interno dell’azienda, già acquistato ma, come dicevi tu, le persone non lo utilizzano o lo utilizzano male o non lo utilizzano con tutte le sue funzionalità, con tutte le sue potenzialità.

Questo porta anche un danno economico all’azienda che magari ha investito nell’acquisto di un nuovo software però non ne sta avendo il beneficio che ci si aspettava.

ALESSANDRO: Anche perché molte volte non è tutto il team che non lo utilizza. Magari c’è una persona specifica che si mette di traverso che proprio questo cambiamento non lo vuol fare per limiti suoi mentali, per pigrizia insomma per vari motivi e complica il lavoro di tutti gli altri.

Rema dal lato opposto no?!

SERENA: Esattamente.

Anche perché ci sono delle procedure all’interno dell’azienda che stanno in piedi se ognuno fa la sua parte. Non so se avete mai sentito il termine “collo di bottiglia”, quando ad esempio qualcuno blocca l’andamento fluido di un certo processo.

Quando questo succede non solo la singola persona non fa bene il suo lavoro ma anche tutte le persone che vengono dopo all’interno del processo non riescono a lavorare nella maniera più performante.

ALESSANDRO: A cascata!

Mi hai parlato di processi, che è un altro tasto dolente delle aziende, soprattutto se il processo va a cambiare il modo di lavorare delle persone.

Capita che magari in un’azienda ci siano dipendenti storici.

Adesso non so tu come la vedi, per me un dipendente storico è uno che ci lavora da più di 10 anni, e che quindi ha sempre fatto le cose a modo suo.

Magari è arrivato quando l’azienda stava nascendo e si è costruito il proprio mondo, le proprie procedure, il proprio modo di fare.

Arrivo io o arrivi tu a rompere le scatole!

Nella sua testa gli stai distruggendo il lavoro di anni, gli stai complicando la vita.

Mi spieghi come si fa a fargli indorare la pillola?

SERENA: Faccio una premessa perché abbiamo parlato di processo quando prima abbiamo parlato di software…

Le due cose sono correlate l’una all’altra nel senso che, nella situazione ideale, un software va a supportare un processo interno e non il contrario; non deve essere il processo interno che in qualche modo si vada a adeguare al software.

Arrivo alla tua domanda…Magari ci sono persone all’interno dell’azienda che hanno sempre lavorato in un modo e quindi ora si trovano a lavorare in un altro modo.

Una delle cose principali dalle quali partire è quella di mostrare in che modo, ad esempio, l’introduzione di un nuovo software che magari è legato ad un nuovo processo quindi ad un nuovo modo di fare le cose, stia portando un effettivo vantaggio alla persona che dovrà utilizzarlo e che in questo momento sta bloccando l’acquisizione.

Come farlo? C’è chi lo fa facendo corsi di formazione o chiamando un guru, una persona che può raccontare questo tipo di benefici.

Io penso che i benefici debbano in qualche modo essere vissuti sulla propria pelle.

Quindi ad esempio quello che noi facciamo è portare queste persone proprio a mappare, analizzare il modo in cui si lavora adesso evidenziando i punti di difficoltà sia propri, sia quelli generati al resto del team e andiamo a lavorare sulle soluzioni in maniera collaborativa.

Cosa significa? Diamo ovviamente una serie di spunti di partenza, però quello che cerchiamo di fare è che siano le persone stesse che arrivino a dire “abbiamo bisogno di rivedere questa parte della procedura, abbiamo bisogno di utilizzare meglio questa funzionalità all’interno del software”.

ALESSANDRO: Quindi NON imporla.

SERENA: No esatto.

Se una persona non capisce che problema sta risolvendo questa cosa, o lo vede come imposizione gerarchica o una presa di potere da parte di qualcun altro all’interno dell’organizzazione ovviamente sarà sempre un po’ un ostacolo.

Mentre se questa persona vede il cambiamento come un qualcosa che può portare un beneficio a sé stessa o anche alle altre persone del proprio team allora ovviamente tutta la storia cambia.

ALESSANDRO: Cambia totalmente l’approccio e quindi riesci a smussare gli angoli e a coinvolgere le persone e a mostrare cosa accadrà in futuro.

SERENA: Dargli una sorta di visione.

Noi partiamo dall’analisi dei problemi che in qualche modo deve anche essere legata ad una visione di dove vogliamo arrivare, qual è l’obiettivo che vogliamo raggiungere a lungo termine.

Quello che notiamo molte volte è che se una persona è refrattaria al cambiamento è anche una persona che non si sente coinvolta.

Non sai quante volte mi è capitato di sentire qualcuno dopo la fine di una sessione di lavoro “sai io queste cose le ho sempre pensate ma nessuno me le ha mai chieste” oppure “io su questa cosa ho sempre pensato che dovevamo andare in questa direzione che abbiamo costruito insieme oggi però nessuno mi ha mai ascoltato o ho cercato di dirlo ma non sono arrivato alle persone giuste, non ho utilizzato i canali giusti”.

Quindi ovviamente non deve diventare uno sfogatoio il processo ma che diventi anche un po’ il modo per incanalare quella conoscenza che vedo un po’ imbrigliata nell’organizzazione.

ALESSANDRO: Si soprattutto in aziende in cui il titolare è padre padrone “si fa così e zitti tutti, sono io che vi pago e si fa così”.

In quella situazione lì è difficile, è difficile anche lavorare.

Però effettivamente, lo ho notato anche io adesso che mi ci fai pensare, se dai un momento di partecipazione ad una persona che non ha mai avuto lo spazio il risultato a volte è grande, veramente grande.

SERENA: E anche magari dare a questa persona la possibilità di modellare un po’ la soluzione che stiamo costruendo.

Perché un conto è dire questa è la soluzione 100% pronta ora utilizziamola tutti.

Un altro invece è dire questa è la direzione 80% già definita però l’altro 20% cerchiamo di costruirlo insieme, dove magari questi angoli da smussare lo possono fare i dipendenti stessi rispetto alla decisione del software che si vuole acquistare o alla modellazione di una nuova procedura interna.

ALESSANDRO: Io mi metto nei panni di chi sta ascoltando questo episodio e magari starà pensando che tutto questo lavoro si può fare solo nelle grandi, grandissime aziende, quelle strutturate fatte a livelli di manager infiniti.

E invece, questa tua metodologia di gestione del cambiamento, si può applicare anche alle piccole aziende o siamo senza speranza noi che fatturiamo meno di un milione di euro?

SERENA: No la speranza è l’ultima a morire. No dai Alessandro c’è speranza.

Quello che dico sempre è che quando tu hai un’azienda più grande è come se fosse una famiglia più grande quindi hai più livelli, più sovrastruttura da considerare.

Quindi nel momento in cui noi lavoriamo con una famiglia grande sappiamo che ci sono tanti più ingredienti da andare a sviscerare, c’è più relazione, c’è più sovrastruttura.

Quando andiamo a lavorare con una famiglia più piccola il concetto è lo stesso solo che ci sono delle sovrastrutture in meno e quindi ci sono meno intelaiature sulle quali andare a lavorare. È addirittura più facile andare a cambiare alcune dinamiche su aziende più piccole perché magari non hai 100 persone che si mettono contro una cosa ma ne hai 1, quindi si tratta di andare a lavorare su una persona e non su 100.

Per cui alla domanda c’è speranza per le piccole, assolutamente si anzi c’è anche più capacità di lavorare su tutti i punti di ostacolo al cambiamento.

ALESSANDRO: Anche perché molte volte le piccole aziende sono costruite a livello famigliare.

Quindi è sempre complesso il lavoro che fai ma un po’ meno difficile, premesso che tutti vadano d’accordo e non ci siano beghe famigliari ma quella è un’altra storia, sono altre dinamiche.

L’ultima cosa che ti chiedo: te la senti di dare uno o più consigli alle piccole aziende che magari stanno affrontando un periodo di cambiamento importante come può essere proprio in questo periodo che sono obbligati oppure lo fanno per scelta. Qualche consiglio che magari li aiuti a mantenere il focus e a gestire questa fase importantissima?

SERENA: Diciamo che questa fase è la fase di cambiamento per eccellenza.

La differenza rispetto ad altri cambiamenti è che se solitamente un cambiamento può venire anche dall’interno ad esempio l’imprenditore pensa che l’azienda debba andare in una certa direzione o che debba adottare nuovi strumenti, in questo caso il cambiamento viene da fuori.

Ti faccio un esempio anche abbastanza semplice.

Il fatto che in questo momento tante persone stanno lavorando in Smart Working è un cambiamento che viene da fuori e porta queste persone a lavorare con degli strumenti e modalità diverse.

Quindi come gestire la cosa?

Il primo consiglio che mi sento di dare è di tenere un dialogo aperto con le persone che sono toccate da questo cambiamento.

Ad esempio, per un piccolo imprenditore io credo che sia molto importante continuare a dialogare con i propri dipendenti, continuare anche ad analizzare la situazione.

Chiedersi ad esempio “guardiamo anche come abbiamo lavorato nell’ultimo mese, vediamo cosa tenere come buono e cosa invece dobbiamo cambiare”.

Creare si dei momenti di dialogo ma anche di analisi di quello che abbiamo fatto per distinguere tra questa cosa l’abbiamo fatta bene e questa no, quindi che soluzione troviamo?

Ora arrivo al terzo punto: cercare di coinvolgere le persone nella generazione di soluzioni. Lo ho già detto ma io credo molto in questo! Cercare di non comportarsi da onnipotenti che hanno tutte le soluzioni e si sentono anche investiti di questo ruolo e dover sempre dare una risposta ma continuare ad avere una direzione, che è quello che un imprenditore deve fare, e mallearla sul sentito che i dipendenti lavorano con lui o con lei.

ALESSANDRO: Visto che sono le persone che lavorano con noi e ci aiutano ad arrivare al traguardo.

È una staffetta, non è una gara in solitaria!

SERENA: Esatto senza di loro non si corre più.

Nel senso la staffetta finisce, si fa la prima parte e poi gli altri vanno avanti perché la staffetta sta funzionando. In chi non ha questo lavoro di squadra la staffetta finisce prima.

ALESSANDRO: Tra l’altro volevo dire a tutti quelli che stanno ascoltando il podcast se sono in un momento di cambiamento strategico, di business, di qualsiasi tipo di cambiamento ma non sanno da dove iniziare di entrare su questa pagina per scaricare, leggere e studiare tutti i contenuti gratuiti che ho messo a loro disposizione.

A presto,

ciao!